1 - Le projet des Réseaux Apprenants

1.1 Introduction

Le projet est, en effet, la raison d’être du réseau (des personnes s’organisent en réseau pour travailler sur un projet, quelle qu’en soit la nature) et son évolution est la finalité objective des membres.
D’un point de vue méthodologique, je commencerai par présenter le concept et ses dimensions méthodologiques, puis je montrerai en quoi il est un «entre-deux» gros de potentialités. Je terminerai enfin en étudiant le projet dans le cadre de l’organisation.



 1.2 Présentation du concept

D’un point de vue étymologique, le meilleur correspondant latin à disposition est le substantif «propositium» qui a donné en français «proposition». L’acception moderne du projet, faite d’un mixte de desseins et d’objectifs, n’existait pas, en effet, pour les grecs et les latins.
Le terme Projet apparaît de façon plus régulière dans le courant du XVième siècle sous la forme de «pourjet ou project» (L’étymologie latine est le verbe PROJICIO qui signifie jeter en avant, expulser). A cette époque les deux mots désignent des éléments architecturaux jetés en avant (balcons sur une façade de maison ou échalas devant une maison). Il revêt alors une signification essentiellement spatiale du «jeté en avant».
Le terme projet bascule vers un sens proche de celui que nous connaissons actuellement avec l’émergence du projet architectural de BRUNELLSCHI et d’ALBERTI qui place la notion dans le registre de l’anticipation.

Sur le plan épistémologique, le concept du projet s’est tour à tour appuyé sur différents paradigmes. Rejetant celui de la mécanique rationnelle, il s’est d’abord inspiré de la cybernétique et des boucles de rétro-actions négatives[1], puis il s’est orienté vers des approches systémiques et vers des notions de systèmes ouverts[2] et d’auto organisation[3]. Il doit aussi beaucoup au courant philosophique de la phénoménologie[4] et à son concept d’intentionnalité[5].

Aujourd’hui, «Le Petit Robert (version 2002)» dégage deux significations possibles pour définir le mot projet :
  • Il peut désigner l’image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre et avoir comme équivalent les mots dessein, idée, intention, programme, résolution, vue, préméditation ;
  • Il peut aussi désigner le travail, la rédaction préparatoire, le premier état et avoir comme synonyme les mots canevas, ébauche, esquisse, schéma, épure (dessein d’un édifice à construire), avant-projet.

Selon J.P. BOUTINET, la visée du projet est à situer sur le terrain de l’anticipation. Elle s’appuie sur une conscientisation des différentes temporalités. A ce propos, l’auteur distingue la bipartition du temps qui s’articule autour du temps circulaire[6] et du temps linéaire[7], du présent[8], passé[9], futur[10].
Les conditions d’anticipation humaine visent à prendre du recul par rapport aux situations, à réfléchir à l’infléchissement possible ou probable du cours des choses pour tenter, le cas échéant d’en changer.

Vis à vis de notre étude, le projet qui l’anime se place, selon la typologie définie par J.P. BOUTINET, dans la catégorie des anticipations opérationnelles de type «flou ou partiellement déterminées»[11] .
A travers ce type de projet, «il s’agit de faire advenir pour soi un futur désiré ; dans sa perspective opératoire, le projet ne peut porter sur le long terme trop conjectural ; il ne peut non plus se limiter au court terme immédiat.
Son caractère partiellement déterminé fait qu’il n’est jamais totalement réalisé, toujours à reprendre, cherchant indéfiniment à polariser l’action vers ce qu’elle n’est pas. Plus que le plan, l’objectif ou le but, le projet avec sa connotation de globalité est destiné à être intégré dans une histoire, contribuant autant à modéliser le passé en lui qu’à esquisser l’avenir»[12].
A ce titre, le projet se définit comme une anticipation opératoire, individuelle et/ou collective d’un futur désiré.
De par son caractère opérationnel, il s’appuie sur différents éléments méthodologiques ; c’est ce que je me propose d’aborder maintenant.

1.3 Éléments méthodologiques pour la conduite de projet

1.3.1 Les prémisses du projet

«Se lancer dans une démarche d’innovation et de changement en utilisant le projet comme principe fondateur, c’est prendre à son compte » des « prémisses de base sans lesquels il ne saurait y avoir de démarche par projet...»[13] .
Le premier principe sur lequel repose le projet porte sur son caractère englobant ; il est à la fois visée[14] et programmation[15], conception et exécution.
De cette globalité et de la prise en compte des singularités situationnelles et individuelles[16], le projet tire tout son sens et son caractère unique. Il permet la gestion de la complexité et de l’incertitude [17] par l’appréhension d’opportunités dans un environnement «ouvert», mouvant et explorable.

1.3.2 Éléments méthodologiques
La méthodologie du projet s’appuie essentiellement sur trois grandes étapes qui recouvrent son élaboration, sa mise en œuvre et son analyse.

En ce qui concerne l’élaboration, elle vise essentiellement à identifier les points forts de la situation, ses dysfonctionnements, ses manques ou insuffisances, les opportunités d’action. Elle permet par ailleurs de mieux cerner les motivations profondes qui animent les acteurs.
En résumé «Se construire un projet, c’est d’abord construire une méthodologie d’appréhension des opportunités»[18].

Au terme de l’élaboration, des besoins vont être identifiés et confrontés aux finalités définies ; c’est sur la base de cette confrontation que les négociations entre les acteurs feront émerger «un compromis satisfaisant entre le possible et le souhaitable»[19] qui prendra ensuite la forme de choix stratégiques.

A noter que ces différentes phases sont relatives les une par rapport aux autres ; certains éléments pourront être indifféremment incorporés au niveau de l’analyse de la situation ou au niveau des finalités selon la signification qu’on leur donne.

En ce qui concerne la mise en œuvre du projet, elle est à rattacher à trois étapes : la planification, la gestion des écarts et l’évaluation grâce à des indicateurs[20] d’efficacité[21], d’efficience[22], de cohérence[23] et de pertinence[24].
Dans cette phase, la gestion du temps et des écarts représentent des points clefs. En particulier, «si les écarts deviennent trop importants, alors se pose la question, soit de réorienter la pratique pour la rendre plus cohérente avec la règle fixée par le projet, soit de changer de projet en l’infléchissant dans un sens plus réaliste, plus adapté aux circonstances de la situation, c’est à dire plus pertinent»[25]. Cette approche implique l’idée que la régularisation de projet peut s’orienter si besoin est vers de la régulation et du changement de type 2 [26] (selon la typologie définie par P. WATZLAWICK).. Cette approche implique l’idée que la régularisation de projet peut s’orienter si besoin est vers de la régulation et du changement de type 2 (selon la typologie définie par P. WATZLAWICK).

Le dernier point méthodologique que j’aborderai concerne l’analyse du projet.
Il s’agit en fait d’un audit externe qui peut être réalisé à n’importe quel moment du «processus projet».
Dans le cadre de cette phase, «Analyser un projet à partir de la situation qui lui a donné naissance, c’est doublement inventorier ce dont cette situation est porteuse, et la façon par laquelle elle a été traitée»[27]. L’explication des acteurs passe alors par la médiation du langage et de la communication[28] ; et étant donné sa complexité, cette phase implique de la part de l’analyste des compétences particulières pour s’interroger sur l’imaginaire socioculturel porté par ses acteurs.

Au terme de cette présentation à la fois conceptuelle et méthodologique, on commence à cerner les problématiques paradoxales qui nourrissent le projet : sur quoi reposent-elles ?

1.4 Les paradoxes[29] du projet

A l’évidence, la gestion du projet doit ménager des conduites innovantes entre théorie et pratique, entre logiques individuelles et logiques collectives, entre temps et espace et entre réussite et échec[30].

Le projet, parce qu’il passe par le discours,s’inscrit dans la gamme des représentations et plus particulièrement des «représentations opératoires»[31] qui, au fur et à mesure des bricolages, essais et autres tâtonnements va prendre forme. Mais il repose aussi sur une «logique de l’action»[32]. Ainsi, ce perpétuel tâtonnement concrétisant un va et vient jamais terminé entre l’ordre du discours et celui de le pratique pour fournir des réponses plus ou moins improvisées, jamais préprogrammées, chargées de concilier une intention porteuse d’illusion et une pratique aux prises avec la complexité de l’environnement sur lequel elle agit, qui amène avec elle désillusion et réalisme » représente une formidable source de ‘’possibles’’.

Dans la mesure où tout projet collectif s’appuie sur le rôle ‘’catalyseur’’ que joue un acteur individuel ou un petit groupe et parce que tout projet individuel est inséparable d’une reconnaissance sociale, «le projet va donc se structurer et prendre consistance au sein de cette interaction de facilitation et/ou de confrontation entre l’agent et les acteurs qui l’entourent, au gré des opportunités rencontrées»[33]. Dans la cadre d’un projet organisationnel, la négociation entre les acteurs permet la mise en place d’un processus unificateur, destiné à produire du lien social à dominance consensuelle [34].

Oscillant entre des aspects spatiaux et des aspects temporels, «le projet est aménagement, structuration, réorganisation de l ‘espace, il est simultanément réactualisation et anticipation du temps. La perception de l’espace appelle en contrepoint une perception du temps : cette dernière se concrétisera dans une capacité d’évocation et d’anticipation, c’est à dire une prise de recul nécessaire face à la situation présente pour récapituler et se projeter dans un avenir hypothétique en partie autre»[35].
On peut donc considérer que la prise en compte de la dimension spatiale permet d’identifier les obstacles possibles à la réalisation du projet et d’appréhender sa complexité. La prise en compte de la dimension temporelle s’appuie quant à elle sur la conscientisation du caractère irréversible de chaque projet.
Ces deux dimensions sont saisies différemment selon la personnalité et la sensibilité des acteurs.

Pour aborder le quatrième volet des paradoxes liés au projet, J.P. BOUTINET écrit : «Le projet est continuellement tout au long de son déroulement un mélange de réussite et d’échec ; et pour l’acteur qui peut aménager ce mélange instable, les conditions sont réunies de réaliser une action proprement humaine, marquée d’une autonomie limitée mais effective : en s ‘appuyant sur ses réussites, comme élément de mise en confiance et de motivation, mais en tenant compte de son, échec comme élément d’interrogation et de stimulation pour agir sans trop d’illusion, ni trop de résignation»[36].
Dans cet esprit, l’auteur aborde la ‘’crise’’[37] comme un moment clef dans l’approche du paradoxe réussite/échec car elle favorise un certain discernement par rapport à un /des obstacle(s) et une restructuration des données. Cette approche place la crise dans une perspective d’échec provisoire qui par son dépassement peut donner l’opportunité d’un redéploiement du projet. comme un moment clef dans l’approche du paradoxe réussite/échec car elle favorise un certain discernement par rapport à un /des obstacle(s) et une restructuration des données. Cette approche place la crise dans une perspective d’échec provisoire qui par son dépassement peut donner l’opportunité d’un redéploiement du projet.
Le paradoxe de la réussite se situe quant à lui dans la valorisation narcissique de l’auteur du projet, dans l’incitation au déterminisme qu’elle entraîne : la réussite appelle la réussite... Or la réussite est momentanée et elle court vers l’échec.
Echec et réussite sont donc deux aspects à relativiser dans la conduite de projet.

L’analyse du projet dans ses dimensions paradoxales conduit à s’interroger sur la manière dont les organisations ‘’utilisent ‘’ ce concept d’une si grande richesse.

1.5 Gestion par projet et organisation[38]

PIORRE et SABEL[39] définissent la ‘’gestion par projet’’ comme un essai de combinaison de ressources humaines et de paramètres techniques qui sont associés dans le même ensemble au sein d’une organisation «temporaire» pour réaliser un dessein spécifique.
Cette combinaison transversale implique une coopération au sein de l’entreprise entre services fonctionnels et services opérationnels chargés de la mise en place du projet et le développement de nouvelles pratiques organisationnelles d’une grande souplesse.
Ces organisations d’un nouveau genre s’opposent au fonctionnement bureaucratique et à ses règles normatives. Véritables carcans, ces dernières ont vécu : elles sont devenues trop pesantes, trop déterminées, trop chargées d’inertie pour être en mesure d’accompagner les changements culturels, techniques, sociales... de notre temps.
En vue de résoudre la gestion de projet, les organisations vont donc s’orienter vers des formes «adhocratiques»[40]. Ce nouveau style organisationnel nous inscrit dans le temporaire, dans l’éphémère ; nous quittons le monde des configurations à longue durée pour entrer dans celui des structures provisoires.[41] Nous sortons d’une organisation verticale pour entrer dans le monde de l’horizontalité où «chacun au sein de son projet entend d’une certaine façon être maître chez soi ou pour le moins vivre de façon atténuée les dépendances qui gouvernent les relations sociales»[42].

Au de-là de cette vision ‘’pure‘’ et idéaliste, la gestion du projet dans les organisations doit être nuancée par des utilisations outrancières du projet ; comme le souligne C. LEPRESLE, «La problématique du projet ne se situe pas dans le recours au projet en tant que tel. Elle le situe d’abord dans la dérive totalitaire de l’idéologie qui le sous-entend, en asservissant toute forme d’action à sa conception préalable. Elle réside ensuite dans l’usage inconsidéré du projet, au risque de le rendre contraint et artificiel, et d’entraîner une perte de sens...Le projet peut alors se trouver ramené à une dimension purement utopique (dans son sens trivial) et constituer un leurre. Il peut également constituer une dérive méthodologique, voire procédurale, au service d’une norme»[43].

1.6 Conclusion

Comme on vient de le voir, les potentialités du projet, si humainement ambitieuses et bonnes soient-elles, peuvent à tout moment être dénaturées et orientées vers la «scotomisation de l’incertitude du présent pour s’axer sur un avenir construit, sûr et sans faille»[44].
Pour exprimer pleinement tous ‘’ses possibles’’, le projet a besoin d’ être porté par des organisations souples, à caractère adhocratique par exemple.
Le deuxième chapitre sera donc consacré à l’étude conceptuelle du réseau en vue de mieux comprendre son fonctionnement et de voir s’il s’inscrit justement dans ce type d’organisation.

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[1] «Le projet cybernétique renvoie à un acte ou un comportement dirigé vers l’obtention d’un but, acte guidé dans sa réalisation par tout un ensemble de rétro-actions négatives visant à orienter le système vers un état d’équilibre satisfaisant» in BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p., p.153
«Les boucles de rétro-action (ou feed backs) sont essentielles en ce qui concerne le devenir du système, dans sa capacité à répondre aux perturbations. En effet, les boucles positives génèrent une dynamique de changement en augmentant les divergences, puisqu’elles vont dans le sens de la perturbation. Leur intervention seule conduirait, à long terme, le système à son « explosion ». Les boucles négatives, quant à elles, opèrent si l’on peut dire à l’encontre de la perturbation, maintiennent ainsi la stabilité du système, son homéostasie, et confèrent au système un comportement finalisé. Seules en jeu, elles priveraient le système de toute ouverture au changement, et l’annihileraient tôt ou tard» in LERBET-SERENI (F.), 1997, «Les régulations de la relation pédagogique», Paris, L’Harmattan, 217 p., p. 33

[2] «Un système fonctionne de façon ouverte lorsqu’il se trouve en interaction avec l’environnement, vers lequel il rejette à la fois son énergie «usée» et dont il utilise de l’énergie nouvelle, pour produire de l’organisation, de la néguentropie interne. Il fonctionne au contraire de façon close quand il se protège de son environnement et qu’il ne gère que son énergie potentielle», ibid p. 32 et 33


[3] «L ‘équilibre d’un système n’est jamais parfaitement réalisé, mais la combinaison des boucles de rétro-action positives et/ou négatives lui permet d’osciller autour d’un point d’équilibre, dans une reconstruction structurelle permanente qui peut aussi s’appeler auto-organisation», ibid p. 33


[4] «Heidegger va élaborer toute une réflexion sur le projet pour tenter de comprendre ce qui fait la singularité de l’existence humaine ; cette existence se donne comme jetée là et elle est jetée sur le mode d’être du projet en visant ses possibilités (…) Le projet concerne toujours (...) la révélation de l’être au monde» in BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p., p.42


[5] Voir mémoire p. 82


[6] «caractérisé pas sa répétition, les faibles changements qu’il induit, le souci de valoriser ce qui s’est déjà fait (…) conçu comme un temps agraire, parce que directement lié au cycle des saisons» BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p., p. 58

[7] «c’est celui de l’irréversibilité. Ce temps est caractéristique de notre occident industrialisé», ibid p. 58

[8]«Le présent , désignant l’instant momentané est très évanescent, et doublement amputé, menacé par le passé immédiat et le futur immédiat» FRAISSE (P.), 1967, «Psychologie du temps» (2ième édition), Paris, P.U.F., in ibid p. 60-61

[9] «Le passé renvoie à l’histoire, à la fois sociale du groupe et histoire personnelle de l’individu. Le propre de cette histoire parce qu’elle nous échappe, est d’être lacunaire, mais en même temps elle laisse des traces quasi indélébiles, traces déformantes du temps passé, traces dans lesquelles va se figer l’expérience du moment présent » (…) Le passé est toujours perçu sous l’angle d’une reconquête, d’une ré appropriation que l’individu et le groupe vont tenter, à la recherche de leurs racines…» ibid p. 63

[10] «Le futur est l’anticipation de ce que demain sera, anticipation toujours aléatoire dans la mesure où ce que je cherche à faire advenir se trouvera contrarié par l’irruption de l’imprévu. L’ambiguïté du futur vient donc de ce qu’il est tout à la fois gros du présent et du passé, et radicalement différent d’eux, laissant lorsqu’il s’actualise libre cours à l’inédit. Le futur est donc fait simultanément de continuité et de rupture avec ce qui a existé» ibid p.64

[11] BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p. p77

[12] Ibid p. 77

[13] Ibid p. 256

[14] «La présence de la visée au sein de la programmation permet au projet de maintenir son exigence de globalité et donc de ne pas se laisser réduire à une série d’objectifs…» Ibid p. 256

[15] Le projet : «C’est, tout d’abord, une intention philosophique ou politique, une visée, affirmant, de façon quelque peu indéterminée, indéfinie, si ce n’est infinie, des valeurs en quête de réalisation (…) C’est, seulement ensuite, la traduction stratégique, opératoire, précise, déterminée d’une telle visée (…) Par opposition au projet-visée précédent, nous parlerons plutôt de projet-programmatique» ARDOINO (J.), «Finalement, il n’est, jamais, de pédagogie sans projet», p. 153 à 157, p. 154 et 155 in Collectif sous la direction de J.P. BOUTINET et G. JOBERT, 1987, sur le thème «Projet, formation-action», Education permanente n°87, 183 p.

[16] «…tout projet…se veut toujours une réponse inédite qu’acteur singulier apporte à une situation elle même singulière» Ibid p. 257

[17] Ibid p. 258

[18] BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p., p. 261

[19] Ibid p. 262

[20] On retrouve aussi d’autres critères dans certaines publication comme le critère de conformité ou de celui de synchronisation in STERN (P.) et TUTOY (P.), 2001 (4ième édition), «Le métier de consultant», Paris , Ed. d’Organisations, 285 p., p. 142

[21] Rapport entre objectifs fixés et résultats obtenus

[22] Rapport entre les ressources utilisées et les résultats obtenus

[23] Rapport entre objectifs fixés et actions résultantes

[24] Rapport entre le projet et son environnement (à rapprocher du critère de synchronisation ou critère du «juste à temps»)

[25] BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p., p. 266

[26] Dans son ouvrage «Changement, paradoxes et psychothérapie», P. WATZLAWICK et ses collègues de l’école PALO ALTO définissent le changement f de type 1 comme un changement dans le système et le changement 2 comme un changement de système (changement de changement ou métachangement). WATZLAWICK (P.), WEAKLAND (J.), FISCH (R.), 1975, Changements paradoxes et psychothérapie, Ed du seuil, 191 p.

[27] BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p., p. 268

[28] «Si l’on admet que, dans une interaction, tout comportement a la valeur d’un message, c’est à dire qu’il est communication, il suit qu’on ne peut pas ne pas communiquer, qu’on le veuille ou non. Activité ou inactivité, parole ou silence, tout a valeur de message. De tels comportements influencent les autres et les autres en retour ne peuvent pas ne pas réagir à ces communication et de ce fait eux-mêmes communiquer» in watzlawick (P.), HElMICK BEAVIN (J.), DON D. JACKSON, 1972, «Unelogique de la communication», Ed. du Seuil, 286 p., p. 46

[29] Un paradoxe est «une contradiction qui vient au terme d’une déduction correcte à partir de prémisses…» in watzlawick (P.), HEMICK BEAVIN (J.), DON D. JACKSON, 1972, «La logique de communication», Ed. du Seuil, 286 p., p. 188

[30] Les dimensions paradoxales du projet et les tensions qu’elles induisent sont à mettre en lien avec les théories du chaos et de l’émergence p.78 – 79 du mémoire.
Ces instances qui s’opposent ne peuvent être traitées de façon exclusive : la démarche projet doit continuellement maintenir ouvert les quatre passages qui risquent à tout moment de se transformer en impasse.

[31] «ce qui marque une représentation opératoire, c’est sa grande détermination à vouloir inscrire dans la réalité un inédit, et en même temps son instabilité face aux contingences de l’action (…) L’instabilité de la représentation opératoire est liée à sa fonction heuristique » et « de ce que cette dernière est essentiellement ordonnée à un dévoilement progressif» BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p., p. 279-280

[32] Ibid p. 280-281

[33] Ibid p. 282
«Tout projet, même le plus personnel, est fondé sur la logique de l’interaction. C’est parce que l’environnement apparaît comme confrontant qu’un projet va pouvoir progressivement prendre corps». BOUTINET (J.P.), «Le concept de projet et ses niveaux d’appréhension- Du concept opératoire à l’indicateur culturel», p. 5 à 26, p. 10 in Collectif sous la direction de J.P. BOUTINET et G. JOBERT, 1987, sur le thème «Projet, formation-action», Education permanente n°87, 183 p.

[34] Dans leur ouvrage «Dissensions et consensus », S. MOSCOVICI et W. DOISE opposent les notions de compromis et de consensus «Le compromis est (…) la solution par laquelle chaque acteur d’un éventuel conflit renonce à ce qui lui est cher, mais non vital, afin d’obtenir l’appui des autres qui lui est vraiment indispensable». Au contraire, « Le résultat du consensus ne sera pas la moyenne des positions mais une réponse spécifique, produite en collaboration au cours des débats entre les membres du groupe et proche des valeurs qu’ils partagent». in MOSCOVICI (S.) et DOISE (W.), 1992, «Dissensions – consensus», Paris, P.U.F., 296 p., p. 17 et 25
A noter que la théorie des auteurs ne se restreint pas aux phénomènes observés dans les seuls groupes restreints.

[35] BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p., p. 287

[36] Ibid p. 291 et 292

[37] Ce concept a été abordé dans l’ouvrage «Crise, rupture et dépassement » de . KAËS et al : La crise y est décrite comme un moment qui peut inciter au changement en vue de son dépassement. La transitionnalité est quant à elle l’aménagement d’une expérience de rupture dans la continuité : elle « permet de repérer les conditions qui vont rendre possible la capacité de rétablir, dans l’expérience de la rupture, des symboles d’union» in KAËS (R.) et al,1997, «Crise, rupture et dépassement», Paris, Dunod, 324 p., p. 63

[38] «Une organisation : c’est un ensemble de personnes entreprenant une action collective à la poursuite de la réalisation d’une action commune» MINTZBERG (H.), «Nous vivons dans le culte du management», p. 91 à 99, p. 91, in Collectif sous la direction de P. GABIN, 1999, sur le thème «Les organisations», Sciences humaines Editions, 412 p.

[39] BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p., p. 230-231

[40] «Nous dénommons «adhocraties» les organisations qui (…) réalisent des produits ou fabriqués selon une tradition (une conception particulière) dans une vision innovatrice, sur la base d’un projet. Notre potier est donc, aussi une sorte d’adhocratie puisque chacune de ses sculptures de céramique est unique» in MINTZBERG (H.), 1989, «Le management, voyage au centre des organisations», Paris, Ed d’Organisation, 570 p., p.65

[41] «Le monde de la longue durée est un monde stable, parfois ennuyeux mais, à bien des égards, plus simple à vivre. Le monde de l’éphémère qui en peu de temps veut réaliser beaucoup de choses est un monde complexe caractérisé, par sa fragilité et sa superficialité ; ce monde complexe fait d’interconnexions entre plusieurs systèmes, impose continuellement des décisions à prendre» BOUTINET (J.P.), 1990 , «Anthropologie du projet», Paris, P.U.F., 351 p., p. 253

[42] Ibid p. 253

[43] LEPRESLE (C.), «Le projet professionnel en formation : une injonction paradoxale», p. 139 à 146, p. 141 in Collectif sous la direction de SALLABERRY (J.C.), 2003, sur le thème «Représentations sociales et formation», Education permanente n°155, 171 p.

[44] Ibid p 141

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